除了產(chǎn)品和消費(fèi)趨勢(shì)之外，品牌自身也將成為關(guān)鍵成功因素之一。在近幾年，新興小企業(yè)，即規(guī)模小但實(shí)力強(qiáng)的小眾品牌，大量涌現(xiàn)，并不斷搶占領(lǐng)先消費(fèi)品企業(yè)的市場(chǎng)份額[4]。像伏特加品牌Tito、思慕雪品牌Innocent、瘦身飲料品牌NOCCO、酸奶飲料品牌Chobani等小品牌2016年的年收入增長(zhǎng)高達(dá)20%。
這些品牌小而充滿活力，在與大品牌爭(zhēng)奪消費(fèi)者的戰(zhàn)斗中毫不畏懼，我們因此把他們稱為“食人魚(yú)”品牌。而另一方面，行業(yè)巨頭的銷(xiāo)售增長(zhǎng)普遍較低，甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額不斷被這些新興小眾品牌蠶食。
是什么推動(dòng)了這一趨勢(shì)呢？消費(fèi)者對(duì)小品牌的信任和信心不斷增加，全球大眾高端化（mass premiumization）浪潮成就了他們的獨(dú)特品牌屬性和價(jià)值觀（見(jiàn)圖4）。
“食人魚(yú)”品牌的異軍突起有以下六大秘訣：
- 建立明確的價(jià)值主張
- 打造貼近消費(fèi)者生活的真實(shí)品牌
- 構(gòu)建輕資產(chǎn)的商業(yè)模式
- 快速啟動(dòng)，緩慢擴(kuò)張
- 保持冒險(xiǎn)的心態(tài)
- 帶有明確目的性與計(jì)劃性的投資
“食人魚(yú)”開(kāi)始蠶食領(lǐng)先消費(fèi)品公司市場(chǎng)份額。但如果能夠選擇恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)營(yíng)模式，傳統(tǒng)大品牌依然可以與規(guī)模小、實(shí)力強(qiáng)的“食人魚(yú)”們共存。
為了應(yīng)對(duì)這類(lèi)小眾品牌的進(jìn)攻，老牌大企業(yè)必須學(xué)會(huì)與新品牌共存。思考“食人魚(yú)”品牌的形象，學(xué)習(xí)他們的優(yōu)點(diǎn)，從而保護(hù)自己的市場(chǎng)份額。
以下五個(gè)舉措可以幫助大品牌維持競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)地位：
- 重新思考新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推廣過(guò)程，提升創(chuàng)新效率，加快創(chuàng)新節(jié)奏
- 努力改變內(nèi)部現(xiàn)狀，勇于推動(dòng)變革
- 探索利于提升品牌力提升的新的營(yíng)銷(xiāo)方式與組織模式
- 找到最適合的、開(kāi)放式的品牌投資模式
- 創(chuàng)建更靈活的資產(chǎn)模式
其中，與新興小眾品牌共存的方法之一是建立自己的小眾子品牌，比如百事可樂(lè)（Pepsi）推出了新品Caleb’s Kola。這款“精品”汽水力求使用簡(jiǎn)單的成分俘獲現(xiàn)代新型消費(fèi)的芳心，包括氣泡水、公平貿(mào)易蔗糖、可樂(lè)果萃取物等，旨在滿足互聯(lián)網(wǎng)原住民對(duì)透明、可持續(xù)的、真實(shí)和簡(jiǎn)單的消費(fèi)需求。投資、并購(gòu)小眾品牌是西方飲料企業(yè)過(guò)去幾年的積極采用的另一個(gè)獲得小眾子品牌的方法。
除了小眾品牌外，本土品牌也給許多國(guó)際大品牌帶來(lái)壓力，本土企業(yè)提供的產(chǎn)品所傳達(dá)的文化信息更容易獲得消費(fèi)者的認(rèn)同。以美國(guó)這樣規(guī)模的國(guó)家而言，本土品牌更多指擁有區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力的地方性品牌。
全球性的消費(fèi)品企業(yè)必須按照總部的規(guī)定開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)，但本土企業(yè)可以根據(jù)本土市場(chǎng)的形勢(shì)快速做出決策。而企業(yè)想要脫穎而出就必須建立有效的創(chuàng)新流程。從長(zhǎng)期來(lái)看，發(fā)展本土、區(qū)域化子品牌，收購(gòu)那些“食人魚(yú)”品牌以及開(kāi)展有針對(duì)性的投資，可以幫助行業(yè)巨頭們保持領(lǐng)先地位。
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